Мы познакомились с Шинмей, когда головной офис решил закрыть мобильный сайт YouTube. Тогдашний Директор по Продукту, решил сфокусировать все силы на монетизации “большого” ютюба. Он не верил в мобайл и прямым текстом сообщил об этом всей команде. PM мобильной версии тут же позвонил мне и сообщил, что теперь я отвечаю вообще за весь YouTube Mobile, и мне следует найти новых инженеров, которым можно передать дела.

Еще через полчаса ко мне в кабинет зашел мой тогдашний босс, Hugo Barra, и в очередной раз поинтересовался, правда ли я готов ставить карьеру на проект, который даже сам YouTube считает не важным. Я в очередной раз ответил, что по-прежнему считаю мобильный YouTube очень важным делом, но теперь нам и правда сильно не хватает людей. У меня было всего 4 инженера и все уже работали над приложением для Android. На мобильный сайт поставить было не кого.

И вот тогда мне позвонила Шинмей. Она была менеджером инженерной команды YouTube в Токийском офисе. В 2009м Япония сильно опережала весь мир по развитию мобильных технологий. Пока в остальном мире по телефонам только звонили и учились слать СМС, в Токио все мобильники давно были подключены к интернету, использовались для платежей и даже для входа в метро. И, как выяснилось, мобильный YouTube был безумно популярен среди японских пользователей.

В Google того времени, инженерный "headcount", т.е. количество инженеров — был основной "валютой". Чем влиятельней лидер, тем больше у него headcount в команде. И тем больше у него свободы выбора проектов. Получалось, что влиятельные инженеры, могли всерьез влиять на стратегию всей компании, просто решая "голосовать за проекты" своим headcount’ом — т.е. назначая своих людей на проекты, которые сами считали важными.

Шинмей, как и я, верила в мобильный YouTube. И она тоже оказалась готова рисковать карьерой. Она сказала, что выделит половину всей своей команды, целых 5 человек, и сделает ставку на мобильный вебсайт, если я готов быть их PMом. Это означало работать удаленно через 8 часов разницы во времени и регулярно летать в Токио. Я ответил, что за 5 инженеров, я готов работать хоть ночами и летать хоть на Северный Полюс. Мы ударили по рукам.

– И еще, – добавила она —, учти, у меня большие амбиции. Мобильный сайт YouTube до сих пор был сделан для отстойных телефонов, где не работают приложения. Так вот я хочу это изменить..

– Эээ... и как же?

– Мы сфокусируемся на iPhone. И сделаем мобильный сайт, который будет работать лучше встроенного приложения Apple. Я думаю, мы сможем.

На следующий день я сел в самолет в Токио.

На любых переговорах, самое главное, глубоко понять нужды и боли всех сторон. Даже тех, кто в переговорах не участвует. И особенно те их нужды, что не являются предметом переговоров. А дальше —  найти способ дать всем решение их болей, в обмен на то, что нужно тебе. В случае с Энди стало понятно, что ему, конечно, не до пользователей YouTube. Его главная боль — убедить производителей телефонов выпускать устройства на базе Android. В тот момент, в мае 2009, существовал всего один Android-телефон: HTC “G1”. И пользовались им в основном гуглеры, потому, что Гугл подарил его всем сотрудникам на новый год.

Ок. Чтобы как-то помочь Энди с его болью, надо было понять, в чем боль производителей телефонов. На Западе производители продавали свои телефоны не напрямую абонентам, как в России, а через мобильных операторов. Поэтому их главная боль была – убедить операторов продвигать именно их телефон. А операторы в то время только начали активно продвигать сети 3G и их боль была в том, чтобы убедить абонентов подключить услугу «3G интернет». А моя боль… моя боль была в том, чтобы Гугл не закрыл YouTube Mobile. И для этого мне надо было убедить Энди Рубина взять нас под свое крыло.

Поняв эту логику, мы сфокусировали презентацию не на том как приложение YouTube поможет конечным пользователям (как я бы сделал обычно), а на том как оно поможет Энди убедить производителей телефонов. Предложение было такое: мы всей моей командой беремся за YouTube для Андроид; придумываем кучу новых функций, заточенных на использование «на ходу», то есть там, где нет Wifi.  Это будет стимулировать абонентов подключать 3G, поэтому операторам будет выгодно продвигать такой телефон. А значит, производителям будет выгодно производить телефоны на базе Андроид, если на них есть наше приложение YouTube.

Питч сработал. Энди сказал, что обожает YouTube, согласился нас поддержать, пожал мне руку и пообещал, что теперь моя команда –  часть семьи Андроид и мы можем не волноваться, что нас закроют. Остаток недели мы с теклидом и дизайнером провели с командой Андроид, вместе планируя новые функции приложения YouTube для грядущих релизов “Donut” и “Eclair”.

Фух. Отлегло.

А когда мы вернулись в Лондон, я получил звонок от коллеги, который строил мобильную версию сайта YouTube:

— Андрей, ты не поверишь, но мой проект только что закрыли. Наш новый директор решил, что в рецессию, всей команде YouTube надо сфокусироваться на монетизации основного сайта, а не заниматься какой-то мобильной фигнёй. Раз вы теперь с Андроид, я надеюсь, вас это не коснется и вы продолжите строить мобильные приложения YouTube. Однажды они и будут “весь YouTube”.

Кто-то нас похвалил, кто-то поругал, но взрывного роста не случилось. Как часто бывает перед первым запуском нового продукта, мы наивно ожидали взлета в космос. А попали в Корыто Разочарования. Мы переживали классический Hype Cycle ("хайп-цикл"), описаный Gartner. Но в моменте, это осознать сложно.

Первый этап: "Технологический триггер". Появляется какая-то новая технология и первые прототипы, демонстрирующие будущие возможности. В моей случае - это были первые смартфоны, убедившие меня, что мобильный интернет и видео на телефонах однажды станет повсеместным.

Второй этап: "Пик раздутых ожиданий": тут появляются первые публичные успехи, по которым кажется, что "все, будущее наступило". Кажется, что стоит только запустить продукт в массы и все сразу взлетит. Все говорят: "сейчас что-то будет". Для меня таким этапом стал запуск iPhone с его нативным плеером YouTube.

Третий этап: "Корыто разочарования". Первые попытки нести новые технологии в массы оказываются неудачными. Выясняется, что реальность отличается от ожиданий. Технологии и инфраструктура еще не надежные, да и рынок еще не готов. Все говорят: "это провал". Запуск YouTube для Nokia и был этим этапом.

Четвертый этап: "Холм просветления". После неудачных первых попыток, появляются вторая, третья и следующая версии продукта. Нащупываются какие-то реально полезные кейсы и аудитория, готовая им пользоваться. Намечается небольшой рост. Все говорят: "ну может быть что-то в этом и есть"

Пятый этап "Плато продуктивности". Тут, наконец, продукт идет в массы. Технология из новшества, превращается в повсеместную данность. Потребители понимают зачем она им нужна и какой продукт лучше. Все говорят: "ну всегда было ясно, что так будет".

Мы, конечно, понимали, что нужно продолжать быстро выкатывать новые релизы. Но выяснили, что с успешной и богатой Nokia работать крайне сложно. Им было наплевать на YouTube. Каждый релиз занимал недели переписок с менеджерами Nokia. Мы захлебывались в бюрократии. И в тоже время было ощущение, что у нас не так много времени, чтобы доказать, что наше приложение - нужный продукт. Мне все чаще задавали вопрос: "не лучше ли тебе использовать команду, для чего-то более перспективного, типа GMail?" Мое руководство теряло энтузиазм. А я понимал, что скоро потеряю финансирование.

На тот момент в команде мобильных приложений YouTube было всего 5 инженеров, дизайнер и я, продакт менеджер. Четверо из пятерых программистов работали над приложением для Nokia. Я был сфокусирован на нем же. Пятым инженером был Horia Ciurdar. Совсем молодой, высокий голубоглазый румын, с тонким чувством юмора, отличным вкусом и вниманием к деталям. Он держался особняком и был единственным инженером в команде, который экспериментировал с Android – новой операционкой от Google, которой никто не пользовался, и над которой все смеялись.

Я относился к проекту Хории как к чему-то бестолковому, что отвлекает от важного. Он точно также относился лично ко мне. Обычно мы не общались. Но как-то вечером столкнулись на кухне.

— Андрей, ты же понимаешь, что нас скоро закроют? Мы явно не на пути к успеху

— Да, понимаю. Есть предложения? — огрызнулся я

— Смотри, без взрывного роста, ты не убедишь Google, что приложение YouTube полезно. Но зато, Гуглу стратегически важно вырастить Android. А ты можешь убедить команду Android, что крутое приложение YouTube станет конкурентным преимуществом для всей их операционки.

— То есть, вместо того чтобы пытаться вырастить YouTube Mobile засчет успешной Nokia, ты предлагаешь сфокусироваться на НЕуспешном Android, и помочь ему вырасти засчет YouTube?

— Именно. И так выиграть время. Я думаю это наш единственный шанс.

Мы рассыпали на кухонном горку конфет и составили из них теоретический роадмеп — какие фичи и когда мы сможем запустить, если переведем фокус всей команды на Андроид.

В 9 вечера, я поплелся в аэропорт и сел на самолет домой. Думать сил не было. Надежда таяла. Но идея молодого инженера засела у меня в голове. Может не такая она и бестолковая… Все равно ничего лучше у нас не было.

В понедельник я написал стратегию “YouTube для Android”, составил питч-презентацию. Одним из слайдов было фото нашего вечернего роадмепа из конфет. В конце недели я купил билет в Штаты и поехал в головной офис, презентовать идею основателю Андроида, Энди Рубину.

В Марте 2009 я официально стал PMом мобильных приложений YouTube. Дорога до офиса сильно усложнилась. Команда находилась в Лондоне, а я в Дублине. Пока не сделал постоянную визу в UK, я мотался туда-сюда раз в неделю. С понедельника по среду работал из дома, а четверги и пятницы – с командой в Лондоне. Я выживал на кофе и сахаре, в непреходящем состоянии стресса, как типичный стартапер: недосып плюс усталость помноженные на неуверенность, что твой продукт кому-то нужен.

Мобильные приложения на тот момент были экспериментом внутри и без того экспериментального YouTube. Стриминг видео только недавно заработал на компьютерах благодаря появлению Flash, а рынок смартфонов вообще был в зачатке. Даже отправка емейл с мобильника для большинства была экзотикой. Операторы только начинали внедрять 3G, они изо всех сил пытались убедить абонентов подключить мобильный интернет.

Сомнения мне подкидывали все: от непосредственного начальника до друзей вне Google. Аргументы скептиков сводились к невозможности решения: “мобильный интернет слишком медленный, ненадежный и дорогой”, “телефоны не достаточно мощные, чтобы налету декодировать качественное видео”,  “экраны все равно будут маленькие, так что смотреть не будут”. В общем: никогда не заработает.

Я держался за собственную веру в важность проблемы, которую мы решаем. У меня не было сомнений, что люди хотят смотреть видео на телефоне, просто пока мы не дали им хорошего способа. Но у YouTube было самое главное: интересный контент. Я еще в Москве, за два года до этого, в своем стартапе продавал минутные ролики с Crazy Frog по SMS за $5/шт. А тут, бесконечный океан видео, который можно отдавать всему миру бесплатно! Надо лишь придумать как.

Мне нужна была «маленькая победоносная война», чтобы убедить окружающих, что YouTube может полноценно работать на телефоне. Надежду давал iPhone. На тот момент "нишевый и очень дорогой наладонный компьютер с браузером". Сейчас сложно вспомнить, но в первые два года после запуска в мире было меньше 5 миллионов айфонов. Они стоили нереальные по тем временам $500, не поддерживали 3G и самое главное - в них не было App Store.

iPhone запустился как "электронный органайзер” для богатых, которым надо было вести календарь и слать емейлы. Его главной фишкой был полноценный браузер, в котором открывались настоящие вебсайты, а не только мобильные версии. Но Стив Джобс ненавидел Flash. А без него не работал очень популярный сайт - youtube.com. Поэтому, Apple придумал наихитрейшую хитрость: специально для YouTube встроить в iPhone нативный плеер, который будет получать доступ к самым популярным видео на YouTube напрямую, по специальному API в обход Flash.

Для пользователя это создавало иллюзию, что youtube.com работает на iPhone, как и любой другой сайт. Доступна была лишь небольшая часть каталога. Большинство функций YouTube не работали. Но все же самые популярные YouTube-ссылки вроде открывались, и часть видео можно было найти в специальном приложении. Для большинства этого было достаточно, чтобы согласиться "на iPhone работает даже YouTube". Трюк сработал.

Для меня и команды это был прототип будущего. Но мы-то знали, что этот подход не масштабируется. При всей привлекательности это лишь "некоторые видео, на одном нишевом микрокомпьютере и только на wifi". Тезис "YouTube заработает на телефонах" он полностью не доказывал. Если я хотел убедить всех, что в YouTube Mobile имеет смысл инвестировать надо было, чтобы он заработал на настоящих популярных, смартфонах. А это означало только одно: запустить приложение для Nokia.

Nokia стала главной надеждой на успех. Ради этого запуска я просыпался в 5 утра и летал на работу через границу.

«Да нет же, он всегда надевает таксидо в офис!» — и снова ржачь. 

Дело было в рубашке. Я специально купил красивую белую рубаху с запонками перед  поездкой в Лондон. Только, не знал, что это была рубашка для смокинга. Я и смокинга-то до этого никогда не видел. А ребятам даже в голову не пришло, что я правда не понимаю. Думали, это какая-то эксцентричная выходка. Сгорая от стыда внутри, я подыграл и поржал со всеми.

Это был один из миллиона культурных микро-кирпичиков, которых не хватает иммигранту, чтобы почувствовать себя своим, а не идиотом. Мелочи, которые не понять, не окунувшись в среду. Наряду с «дарить четное количеством цветов», «не жать руки каждое утро каждому человеку в офисе», «чокаться только перед первым глотком раунда» и «заходя в гости не снимать обувь».

Наконец, перешли к делу.  Это было еженедельное совещание мобильных продактов. Моя новая команда: семь PMов в Лондоне, поближе Nokia – центру индустрии, и еще десяток в Калифорнии. Наша миссия: принести весь Google на мобильные устройства. Я жадно слушал доклады коллег об их продуктах mobile Search, Ads, GMail, Google Voice... Пытался понять, как поскорее стать одним из них.

Я снова был новеньким, вскочившим в последний вагон уходящего поезда. Все хорошие продукты были уже распределены. Hugo, мой новый босс, честно сказал, что остались самые ненужные: я мог заняться мобильной версией популярного тогда фотосервиса Picasa, ну или же «совсем треш» – видеосервис YouTube, который Google недавно купил и теперь не знал что с ним делать.

YouTube был компанией в компании. С отдельным офисом, юрлицом, брендом и СЕО. Мало кто в Гугле понимал, зачем его вообще купили. Он не зарабатывал ни копейки. Стремительно сжигал деньги на то, чтобы бесплатно хранить и стримить миллионы бесполезных видео. И его постоянно судили правообладатели, потому что пользователи загружали пиратские ролики. 

YouTube и был пиратский корабль, на котором работала банда сумасшедших misfits. Культура команды сильно отличалась от гуглеров. Длинноволосый СЕО Chad Hurley ходил в офис в шортах и шлепках. Главный HR, весь в пирсинге и татухах, рассекал по офису на скейте. А инженеры позволяли себе выпустить в бой новую фичу, в обход всех гугловых правил и процедур, запустив код на обычной рабочей станции у себя под партой. 

Дошло до того, что за пару месяцев до моего приезда в Лондон, СЕО Google публично заявил: «эксперименты, вроде покупки YouTube больше не повторятся». Ребята мне честно сказали: «YouTube не бери: видео стриминг на мобильниках долго не заработает – связь дорогая, мобильные процессоры не тянут, экраны маленькие». А я подумал: «Конечно мне туда, с моей-то рубахой». С бала на пиратский корабль. Я выбрал YouTube. 

1. Поговорил бы с PMом из Гугла

Первым делом я бы нашел выход на любого Product Manager'a из Гугла и убедил бы их поп…

Read more

Дела пошли в гору. Работа начинала получаться. В Дублине обжились. Машку сдали в садик. Таня прошла все интервью в тот же Гугл по ее специальности – инженер интернет-телефонии. По законам жанра, сейчас что-то пойдет не так. 

В Дублине мы с командой строили единую систему онлайн-помощи – то, куда ведет кнопка «Help» в любом продукте Google. Максимально негламурный продукт, куда приходят заведомо недовольные клиенты. Просто вебсайт со статьями и поиском. Но, зато, он был интегрирован в каждую страничку Гугла, а значит, мне было о чем поговорить с любым PMом. 

Я много летал по миру, общался, собирал требования – для кого, какую проблему и в каком приоритете мы решаем. Оуэн рулил инженерами и отвечал за то, как именно решать и в какие сроки. Наконец-то стало понятно, как это «делать свое дело и доверять команде делать своё». К началу 2009 мы работали как слаженый механизм. 

И тут бомбанула рецессия. Гугл отреагировал как стартап: быстро. Затянули пояса. Сначала заморозили весь найм, отказав и Тане. Дальше – больше. Я был в Пекине, когда пришел емейл о том, что Дублинскую инженерную команду закрывают. Наш продукт переезжает в Калифорнию. Разработчики могли либо найти проект в другом офисе, либо остаться в Дублине поддерживать датацентр. Мне предлагали переехать в Калифорнию.

Холифакушки. Это был шок. Я не хотел в Калифорнию. Все мои родные и друзья были в Европе. В Чехии продолжался бизнес, который мы начали с Романом. Да и вообще, третья иммиграция с семьей за три года – это какая-то дичь. Я позвонил команде в Дублин, погоревал немного и открыл сайт с вакансиями в любом Европейском офисе Гугла. Но, если месяц назад нанимали все, то теперь вакансий не было. Кроме одной.

В Лондоне была одна единственная позиция. Зато какая! «Новая команда Mobile ищет PM’а». Я чуть со стула не упал. Мобильные приложения! В Лондоне!! Все, о чем я мечтал, уезжая из России! Я тут же написал нанимающему менеджеру, Hugo Barra. Мы когда-то пересекались по вопросам Help. Он тут же ответил: «сожалею, мы уже нашли человека, но не успели убрать объявление». Тогда я коротко рассказал историю Тапок.ру и уговорил его на созвон.

Это интервью я проходил без штанов. Звонок был в 2 часа ночи по Пекину. Я проснулся за 10 минут до. Быстро умылся, нацепил рубашку, сел за стол и залогинился. Я понимал, что эта встреча запланирована небесами. Но надо было любой ценой убедить в этом Hugo. Тут было не до штанов. Через неделю меня пригласили на встречу с VP мобильной команды Гугл. Его я тоже убедил.

Я пришел домой и сказал Тане: «кажется, мы едем в Лондон, делать мобайл». Она ответила: «мы всегда туда и ехали».

Вывод: когда Вселенная забирает у вас что-то хорошее, не торопитесь на нее обижаться. Возможно, она просто расчищает поляну чтобы предложить вам самое лучшее.

— Привет, я Оуэн, хотя пишется "Eoin". Новый инженер. А ты, наверно, наш знаменитый PM? Ничего себе, ты на отшибе! Что у вас стряслось с Брайном?

Я приготовился защищаться...

— Знаешь, Оуэн, есть две категории людей...

Он, не дав мне договорить, с улыбкой окончил фразу на свой лад:

— ... те, кто категоризирует людей, и те кто не категоризирует. Я во второй. Надеюсь, ты тоже.

Я засмеялся в ответ и пожал протянутую руку.

Оуэн оказался инженером 6 уровня, на ранг выше меня и Брайана. Я быстро понял почему. Парень был не только богом кода, но еще и прирожденным лидером. Он никому ничего не доказывал. Никогда не спорил. Но его тихий голос, все-равно оказывался самым сильным в комнате.

В основном он задавал простые вопросы, требующие сложных ответов. Типа "чего мы хотим добиться?", "как мы узнаем, что мы этого добились?", "кто готов за это взяться?" или "как можно сделать еще проще?" И так получалось, что в процессе поиска этих ответов команда приходила к решениям без ссор и споров.

Хорошая команда - не тоже самое что “группа хороших людей”. Как кисть руки - гораздо больше чем просто пять пальцев. Кисть может играть на фортепьяно, гладить кота или стать кулаком. Так вот хороший лидер, это тот, кто умеет превращать "группы хороших людей" в "хорошие команды". 

Обычно это происходит в 4 этапа по модели Tuckman’а:

◾Forming - участники сами по себе. Знакомятся. Пытаются понять цели. Начинается распределение ролей. Избегают острых тем. Но чтобы пойти дальше, нужно допустить возможность разногласий. Роль лидера на этом этапе - четко разъяснять цели.

◾ Storming - люди начинают высказывать мнения. Возникают конфликты. Распределяются статусы. Если не удается примерить разные характеры, многие команды тут и заканчиваются. Здесь лидеру важно держать направление и разрешать конфликты, создавая чувство безопасности.

◾Norming - перебарывание противоречий сближает. Это как сходить вместе горы. На этом этапе все понимают общую цель и берут ответственность за свою часть. Начинают терпимо относиться к косякам друг друга. Лидер должен все больше доверять команде принимать решения. 

◾Performing - вот тут самая круть. Люди сработались. Все знают что делать. Команда может принимать решения самостоятельно. Она спокойно переживает и даже принимают бунты отдельных участников. Лидер становится одним из членов команды. 

До прихода Оуэна, хорошей команды у нас не было. Мы застряли на этапе "Storming” . Он же стал тем лидером, кто смог создать чувство безопасности, починить накопившиеся конфликты и перевести нас на этап Norming, а затем Performing.

Вскоре, ребята сами избрали его новым теклидом. Мы стали партнерами. Я закончил год, впервые ощутив себя полезной частью команды Google.

Вывод: самый важный голос в комнате — не обязательно самый громкий, а тот, благодаря кому все остальные голоса гармонизируются.

P.S. в 2010 Eoin Curran трагически погиб в Нью Йорке. RIP, друг.

Обычно, самое сложное - дать негативный фидбек так, чтобы получить позитивный результат. Это как раз то, что удалось моей команде в Эпизоде …

Read more

Брайн держался со мной вежливо и холодно. Формально отвечал на все вопросы, но о партнерстве речи уже не шло. Другие ребята, тоже сторонились. На обеде я теперь сидел отдельно, как школьник-неудачник в американских фильмах. Я понимал, что вишу на волоске, и скоро что-то решится.

Наконец, настал момент истины: performance review. В Гугле одна из самых продвинутых систем оценки сотрудников. Ее цель — сделать процесс прозрачным и честным. Помочь людям расти. И минимизировать самодурство начальников. 

Perf проходит дважды в год. Основная идея — сотрудники оценивают друг друга. Всё в открытую. Вы и ваши коллеги, пишут детальный отчет про работу каждого. Оценка относительно ожиданий для вашей позиции: "meets expectations", "exceeds expectations" или же "needs improvement”. 

Разделы отчета:

• Проекты и достижения. Чего вы добились?

• Сильные качества. В чем вы блистаете?

• Возможности для роста. Что вы могли бы улучшить?

Мой первый perf был жёстким. Ребята написали вежливо, но честно. Основные вещи были про коммуникацию. Я общался слишком резко и агрессивно, сам того не замечая. Проблема многих русских технарей. Я слишком много говорил, но не достаточно слушал. Проблема нарциссичных менеджеров. Наконец, я слишком доверял интуиции, и не достаточно работал с данными. Проблема неопытных продуктов.

Читать было сложно. Но даже тогда, сквозь боль и обиду, я понимал, что этот документ – подарок. Дюжина очень умных людей, которые наблюдали мою работу больше полугода, подарили мне детальный вдумчивый план развития. Я подумал: даже если это всё, чем закончится для меня Гугл – это уже не мало.

Пережив первый шок, я пошел к команде и искренне поблагодарил. Объяснил, что я вынес из документа и над чем буду работать. Попросил указывать мне на новые косяки сразу же в моменте. И пообещал, что буду слушать. Тот документ стал для меня и поворотной точкой и дорожной картой. Он очень помог мне вырасти. С тех пор я свято верю в силу обратной связи.

Вывод: feedback is a gift. Его надо уметь принимать с благодарностью. И хорошо упаковывать, прежде чем дарить.

– Ну как, блять, так?! Я же тут продакт менеджер. Я же говорю тебе, главному инженеру, конкретно, что я хочу чтобы вы сделали на этой неделе. А команда, на мои прямые указания отвечает «обоснуй»!!! «Потому, что Андрей так сказал» – как тебе обоснование?

Я ничего не знал про плоские бирюзовые организации. Как Джон Сноу, который попал из армейской дисциплины Ночного Дозора, в мир Одичалых за Стеной. Где вместо солдат - «свободный народ». И где каждый в праве бросить вызов любому лидеру.

Гугл в 2007м был еще маленькой, молодой и дерзкой компанией, с очень особенной культурой. С тех пор она стала нормой для тек-индустрии. Но тогда была диковинкой и максимально отличалась от моей Российской действительности. Уклад был больше похож на академ-городок в хиппи-коммунне, чем на корпорацию.

Решения рождались в открытой дискуссии, где любой самый юный сотрудник, мог публично задать любой самый каверзный вопрос хоть директору, хоть основателю компании. И в ответ ожидались обоснованные аргументы. Данные были важнее мнений любых авторитетов. Все стремились не оказаться правыми, а докопаться вместе до правды и прийти к консенсусу.

Для меня же нормой была Российская иерархичность и самодурство. Начальнику что-то пришло в голову, он сказал, команда исполнила. Необходимость критически анализировать и защищать мои идеи и решения, проводить исследования и что-то доказывать даже не приходила мне в голову. Плюс, ужасно не хватало языка и умения вести дебаты и я компенсировал агрессией.

Обычно добродушный Брайан освободил руку и ответил спокойным холодным железом:

– Не смей на меня кричать. Если ты хочешь здесь задержаться, тебе придется научиться слушать и договариваться. Работа PM  – отвечать на вопросы «какую проблему мы хотим решить?», «для кого?», и самое главное,  «ПОЧЕМУ?». Работа теклида – отвечать на вопросы «как?» и «в какие сроки?». Делай свою работу и доверяй команде сделать свою. И еще: заходя в офис, мы оставляем эго на вешалке. Наша работа не про нас. Она про пользователей и их проблемы.

Его слова были холодным душем. Я понял, что он прав, а я косячу. Что пришло время сносить русскую версию меня, и устанавливать американский апдейт. Это был первый и последний раз, когда я наорал на гуглера.

Вывод: чтобы новый мир вас впустил, будьте готовы открыться и впустить новый мир в себя.

Первые три месяца в Гугле оказались адом. Спойлер: пройти интервью  – не финишная черта, а стартовая. Дальше начинается сам марафон. И я не справлялся. Казалось, пью из пожарного шланга. Задыхаюсь, запертый в стиральной машине.

Январь был конфетно-букетный. Я слетал в Лондон и в главный офис в Долине. Жал руки, улыбался, восхищался. Мне говорили, как в меня верят. А потом медовый месяц закончился. Я оказался в Дублине. В офисе на отшибе, где большинство были новички, только из института. Учиться было не у кого.

От меня ожидалось, что я налажу процесс разработки. Я налаживал – лажа на лаже. От меня ожидали лидерства и дипломатии. Я не знал что делать и ссорился с командой. Ожидали, что я как-то организую существующий хаос. Я его приумножал.

Непривычно было все. Язык, календарь, макбук. Помните как в первый раз попали в заграничный отель? Простые, общепринятые процедуры были незнакомые и пугающие. Что такое checkin? Можно ли набрать с собой еды с завтрака? Я был в той же ситуации, но еще и с беджиком «менеджер отеля». 

Хуже всего было со стилем общения. То, что было нормой в офисе российского стартапа, никак не проходило в американской корпорации. Всмысле, нельзя накричать на теклида? Я же главный! Почему опоздание на встречу на 15 минут не ок? Как это не спорить со всеми, когда все дураки?

Команда мне не доверяла и не слушалась. Я был не на месте и все это видели. Я никогда не был продактом. Никогда не работал в корпорации. Никогда не жил на английском. Я был испуганый русский пацан с инстинктами из Медведкова 90х, которого лихом занесло в Гугл. Я просто пытался выжить.

Когда рассвело, я встал, почистил зубы и поплелся в офис. Презентовать о том, чего сам не понимал, залу из сотни Гуглеров со всей Европы. Лет ми спик фром зе боттом…

Совет: прежде чем руководить новой командой прочитайте книгу “The first 90 days”

Я прочитал контракт полностью, но понял частично. Кажется, позиция – «Product Manager II» в Дублине. Переезд оплачивали. Кажется, зарплата 120К евро в год и 20% бонус. Это меньше, чем я зарабатывал своим бизнесом в Москве, но больше, чем в последнее время в Праге.

Были еще какие-то опционы и соцпакет, налоги и отчисления, но это всё было не понятно, да и не важно. Вообще, все было не важно! Меня позвали в «университет» моей мечты, где я научусь строить глобальные продукты! А то что мне там еще и платить будут – это вообще чудо.

Вообще-то так делать не следует. По офферу, как правило, можно поторговаться и выбить условия получше. Но я этого не знал. И вообще я был твердо уверен, что ощутимые деньги можно заработать лишь собственным бизнесом.

Для денег я планировал продолжать развивать агенство недвижимости, которое мы стартанули в Праге. А в Гугл шел ради знаний и опыта, чтобы потом построить свой Гугл. Договорились с партнером @rompotem , что он будет рулить нашим офисом в Чехии, а я – отвечать за онлайн из Дублина.

Датой старта в Гугле назначили 17 декабря, но с оговоркой, что я выйду 3го января. За те 3 месяца мы довели наш Чешский бизнес до первой продажи, получили Ирландские визы, отправили пожитки в Дублин, а сами полетели в Москву. Справлять Новый Год и новую жизнь.